Mi experiencia laboral no está siendo impermeable a mi paso por la EASP . Esto es una reflexión en voz alta o más bien un momento de catarsis personal.
Tengo puestas muchas expectativas en la formación que estamos realizando, dado que nos incorporamos al campo de la gestión con escasa o nula formación reglada en la materia y nadie te acompaña en el proceso. Lo vas haciendo intuitivamente, guiada por el sentido común y como bagaje, las habilidades personales que cada uno posea.
Para mí, como cargo intermedio de enfermería de una unidad asistencial con 146 profesionales, la gestión con mayúsculas es la gestión de personal.
Estamos aprendiendo herramientas, teorías, planificación, estrategias, normativa...y hacia donde se enfoca la gestión, qué se espera de nosotros, cómo deben ser los nuevos gestores.
Me congratula saber que en algunas líneas vamos bien encaminados los que estamos inmersos en el ámbito de gestión de las organizaciones sanitarias, porque sin conocer el PGP de J.C March, tengo la costumbre de agradecer a mis profesionales la gran labor que hacen, suelo pedir las cosas por favor y reconozco mis errores. Parafraseando a Mintzberg, las organizaciones complejas que requieren grandes conocimiento técnicos sólo pueden ser eficaces si se deja que sus ejecutantes sean formuladores, porque son las personas de los niveles jerárquicos inferiores las que están en contacto con la situación concreta y poseen los conocimientos técnicos requeridos. Esto es perfectamente extrapolable a nuestra organización. Convencida como dice Pilar Navarro, de que el Know how, lo poseen los profesionales y que la estructura vertical jerárquica debe ser sustituida por una horizontal, afortunada por no contar en mi plantilla con profesionales en estado de jubilación latente, en palabras de J.J Martín, te decides a implantar con entusiasmo lo que estás aprendiendo en la escuela y te chocas con la posición de tu jefatura que te plantea sin ambages que tu equipo de profesionales “no está aquí para aportar soluciones o alternativas, ni para pensar; no se les paga para eso, están para hacer y cumplir lo que se les dice” .
Sales de la utopía y se te cae el alma a los pies ¿Dónde está la horizontalidad de la gestión, el listado de características que debe poseer un líder, las teorías de la motivación y esa entelequia que es “el trabajo en equipo”?
También las nuevas tendencias plantean como aire fresco, pasar de la dirección por objetivos o por competencias, a la dirección por misión (Fonseca), pasar de centrar la gestión en el “qué” a centrarla en el “para qué”, que es donde radica la misión superior de la organización. La clave para lograrlo es promover el compromiso y la identificación de los profesionales con dicha misión.Pero ¿De qué herramientas reales disponemos?
En la misma línea se plantea como fundamento de excelencia de la calidad, el alcanzar el éxito mediante el talento de las personas, y en el III Plan de Calidad 2010-2014 señala en el apartado “Un espacio compartido” a los profesionales como segundo pilar esencial de las actuaciones en salud.
Os invito a reflexionar: ¿son las UGC verdaderas herramientas de calidad en gestión? ¿Hay que gestionar con los profesionales o a pesar de ellos? ¿Deberíamos poder seleccionar a nuestros profesionales? ¿Y si los profesionales pudiesen elegir a sus jefes? ¿Creéis que vuestro equipo os elegiría legítimamente como jefe?
Para terminar, a modo de conclusión deciros que estoy firmemente convencida de que es absolutamente necesario profesionalizar esta área, probablemente mediante la creación de la especialidad. De igual importancia considero necesario que los gestores sean evaluados cada dos años y por miembros de su equipo, que son los que lo soportan.Mientras tanto, como bien nos recuerda Bimbela: “no nos olvidemos de que siempre podemos DIMITIR”.
