jueves, 18 de mayo de 2017

JURO POR APOLO

Juro por Apolo médico, por Esculapio, Hygia..Texto original del juramento hipocrático

Mi primer día como médico, mi maestro me dio la más valiosa lección de gestión sanitaria sin que yo fuese consciente de ello al hacerme recitar el juramento hipocrático. Lo que me pareció una anacrónica excentricidad, me ha acompañado día a día con mis pacientes y ahora, tras un año formándome en gestión, el texto y el ejemplo diario de mi maestro me parecen más en vigor que nunca, incluso a la vanguardia si consideramos el fracaso de la  generación millennial, de una generación digitalizada, una generación entre dos mundos.

Juan Bellón, mi maestro, reúne las cualidades que debe tener un buen gestor sanitario que, para mí, implica también ser o haber sido un buen profesional sanitario y, sobre todo, una buena persona.

Un buen gestor debe ser ejemplar en su labor. Ha dedicado toda su vida a la medicina con coraje y entusiasmo buscando el bienestar de sus pacientes y familias por encima de cualquier otro interés. Incorruptible, alejado de los “cantos de sirena” de la industria farmacéutica y sociedades científicas, firme contra las “tendencias gestoras” de cada momento, predicaba y ejercía Medicina basada en hechos haciendo a los pacientes partícipes en la toma de decisiones como depositarios últimos de su historia clínica. Humilde, consciente que como médico no lo podía saber todo (y sabía mucho) no dudaba en reconocerlo y buscar el recurso que mejor pudiera adaptarse al paciente, pidiendo tiempo para la reflexión.

Un buen gestor genera confianza en el equipo. Desde el primer día me trató a mí a y sus otros discípulos como iguales, escuchando y respetando nuestras opiniones cuando no éramos gota en el océano de su sabiduría. Siempre hablaba de nosotros, de nuestra consulta, haciendo que los pacientes nos tratasen como médicos antes que nosotros mismos nos sintiéramos como tales.

Cuando cometíamos errores, que los había, nunca buscaba culpables, no recriminaba, sino que incentivaba la reflexión conjunta hasta alcanzar aquello susceptible de mejora. Identificaba nuestras virtudes, las veía antes que nosotros y las potenciaba.

Médico de Familia, ganado día a día, ha defendido la Atención Primaria como la piedra angular del sistema y hoy la evidencia le avala ya que los sistemas sanitarios que cuentan con un sólido primer nivel gastan menos, son más equitativos y eficientes, generando más satisfacción tanto para los profesionales como para los pacientes, algo vital en el contexto político-social actual.  

La accesibilidad física, la longitudinalidad en la biografía de los pacientes y el ofrecer un amplio catálogo de servicios con capacidad de resolución junto a la selección de aquellas patologías subsidiarias de ser valoradas a nivel hospitalario, hacen que la inversión en la atención primaria sea una inversión en eficiencia.

La atención primaria ejerce labor de promoción y prevención de la salud. Además, concilia los problemas de salud de los más frágiles (ancianos, enfermos mentales, crónicos, discapacitados, etc.) lo que le confiere equidad al sistema.

Digo que Juan ha estado a la vanguardia porque ha empleado con maestría las técnicas más eficaces y rentables de la medicina: la entrevista y el razonamiento clínico. Tolerar la incertidumbre, la revolución pendiente. La carencia de tiempo nunca le ha supuesto una excusa para “atajar” con recetas o derivaciones… -“en la consulta, a cada paciente el tiempo que necesite”- y el razonamiento clínico compartido con el paciente, haciéndole entender las posibilidades existentes para mejorar su estado de salud, desdeñando pruebas fatuas, fomentando el “dejar de hacer”, aquello que no aporta beneficios y empoderando al paciente como garante de su salud. La revolución cibernética y la inteligencia artificial están aún lejos de poder ofrecer los resultados en salud que los médicos que, como mi tutor y maestro, llevan ofreciendo desde hace más de dos mil años con su juramento en sus conciencias, ”pasaré mi vida y ejerceré mi profesión con inocencia y pureza, no llevaré otro objetivo que el bien de los enfermos y me libraré de cometer voluntariamente acciones corruptas”.

Por eso, sirva este post de homenaje a mi tutor, mi maestro y amigo que me ha enseñado a ser mejor persona, mejor médico y, tal vez, mejor gestor y por ello concluyo: “Tributaré a mi maestro en Medicina el mismo respeto que a los autores de mis días, partiré con ellos mi fortuna y los socorreré si lo necesitan, trataré a sus hijos como a mis propios hermanos y, si quieren aprender la ciencia, se la enseñaré desinteresadamente y sin ningún género de recompensa”.




QUE LO HAGA QUIEN SEPA

Poseer un título no necesariamente te convierte en experto en nada aunque, eso sí, te habilita para ejercer de algo. Y claro, mientras no se demuestre lo contrario, el poseedor de la titulación es especialista en la materia, o sea, que suponemos que posee la más adecuada competencia para desarrollar la tarea que de él esperamos.

Pero ¿qué es la competencia? Se puede definir como los conocimientos, habilidades y destrezas para desarrollar una determinada tarea. Esto, en esencia, es lo que nos enseñan y facultan con la titulación. Pero en la era de la información, en la que a golpe de dedo en la pantalla táctil se nos abre el universo, la definición de competencia se amplía a la capacidad de aprender a conocer, a hacer y a convivir que lleva a cada persona a descubrir e incrementar sus posibilidades.

Por tanto, la competencia se convierte en algo dinámico que implica una actitud abierta y proactiva muy alejada de la práctica de la medicina en nuestros centros, subyugada por la dictadura de procesos asistenciales, guías clínicas y protocolos donde prevalece el axioma “eso no es mío” . La fragmentación y tecnificación de la asistencia y las conductas defensivas subyacen tras este comportamiento. Defragmentando el Sistema.

Como consecuencia de ello se desperdicia gran parte del talento humano del que disponemos en nuestros centros sanitarios. Celadores con “ojo clínico” muy agudizados, auxiliares capaces de realizar gran cantidad de pruebas funcionales (competencia de diplomados en enfermería) o enfermeros adiestrados en técnicas de emergencia que “pertenecen” al facultativo médico. Esto son sólo algunos ejemplos y seguro que a todos se nos ocurren muchos más. Y no sólo talento es lo que se pierde; también tiempo y recursos.

Pero desde hace años hay quien busca soluciones para solucionar este problema y surgió la  Enfermería de Práctica Avanzada para actuar donde han demostrado que saben hacerlo y donde estaban vetados. Gran avance aunque volvemos a la titulación como capacidades y competencias adquiridas sin considerar el concepto dinámico.

Entonces, pensarás lector, ¿qué es lo que propongo, un campo si vallar donde cada uno actúe hasta donde sea capaz? No, no se trata de eso. Lo que propongo es reinventar la valoración del desempeño, de forma que permita al profesional demostrar de forma dinámica lo que sabe hacer más allá del título que posea. ¿Y quién podría acreditar eso?: está claro, los cargos intermedios, nuestros jefes inmediatos. Son los que mejor conocen a su personal, pero sería imprescindible que gozaran en su equipo de trabajo de la confianza de haber sido nombrados porque realmente son los mejores y más expertos en la materia y así tendrían esa gran autoridad moral. De esta forma, podrían certificar lo que es capaz de hacer cada trabajador y acreditarlo, de manera que tuviera repercusión tanto en los incentivos económicos como en la posibilidad de desarrollo personal.

Así podríamos llegar a conseguir que el que sepa hacerlo, pueda hacerlo y, además, se le reconozca.

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“El que quiera obtener algo antes debe haber dado algo” Lao Tse.

martes, 16 de mayo de 2017

La gestión del cambio (y del conocimiento) dentro de una organización sanitaria

Hace ya algunos años, De Pedro Gómez y Morales Asencio, publicaban en la revista Index de Enfermería un artículo, de referencia para la práctica enfermera, titulado “Las organizaciones ¿favorecen o dificultan una práctica enfermera basada en la evidencia?.
Y digo que es de referencia, porque la mirada que nos ofrece este artículo, vinculada a la gestión del cambio hacia una práctica enfermera basada en evidencias, podría extrapolarse, desde mi punto de vista, a cualquier cambio organizacional.
Los autores, para analizar en qué medida las organizaciones favorecen o dificultan esta convergencia hacia una práctica profesional que incorpore el mejor conocimiento disponible al día a día y a cada paciente, basada en resultados de investigación, proponen un modelo analítico que deconstruye la complejidad de las organizaciones sanitarias en varias dimensiones.


Pues bien, en este modelo, además de otros factores claves que facilitarían el cambio, la gestión del conocimiento resulta fundamental en todo el proceso. A pesar de que en los últimos años las organizaciones sanitarias han invertido bastantes recursos en este asunto, no termina de resolverse, y menos aún, cuando vivimos en un mundo infoxicado de información, que necesita de una visión distinta para poder clasificarla y llevarla a las manos de los y las profesionales.  Por otro lado, debemos entender esta gestión del conocimiento desde un punto de vista más amplio, incorporando la visión de pacientes y familias, que tienen mucho que decir en este tema, tal y cómo muestran los últimos estudios de uso y acceso de pacientes a información sobre salud en Internet.
El caso es que te invito a la lectura del documento, que no te quiero hacer “spoiler”. Me gustaría que me dejaras un comentario con tus impresiones. Por mi parte, te dejo con la cita que me quedó más clara: “las organizaciones sanitarias están destinadas inexorablemente a gestionar un único bien: el conocimiento”. ¿Nos ponemos en marcha?

Un saludo.

El miedo a cambiar

    Hace unos días, Miguel Ángel Máñez, economista y bloguero del reconocido espacio “Saludcon cosas” publicaba un post sobre la integración asistencial y reflexionaba sobre las áreas únicas al hilo de un debate generado en el congreso de SEDAP (Sociedad de Directivos de Atención Primaria), y en el que se facilitan una gran cantidad de información, publicaciones y enlaces relacionados que pueden resultar de utilidad.

    En el post, además de debatir sobre la escasa evaluación de esta estructura organizativa (hospitales y centros de salud bajo una misma gerencia integrada) se debate sobre el miedo de algunos profesionales a los cambios. Concretamente, Miguel Ángel hace referencia a este artículo del Boletín de la Asociación de Economía de la Salud, cuyo autor es Gaspar Tamborero (médico de familia en Mallorca) que plantea, entre otras cuestiones, el miedo de los médicos de Atención Primaria cuando “oyen hablar de integración” (desconfianza mutua, importancia de los resultados hospitalarios frente al enfoque de atención primaria…). También se destaca el miedo a un crecimiento del desequilibrio entre el hospital y atención primaria, pérdida de poder… y todo esto, a pesar de que los primeros datos de evaluación de esta forma de gestionar están resultando ser favorables.

    Y es que, como en cualquier cambio, la resistencia y el miedo son factores que debemos de tener en cuenta a la hora de implantarlo. Eso sí, como profesionales, debemos reflexionar sobre la importancia de avanzar teniendo en cuenta siempre la mejora de los cuidados que prestamos a las personas. Y en ese tema, como dice Máñez, a veces se nos olvida que “¿no sería conveniente recordar a directivos y políticos que atención primaria es el eje fundamental del sistema sanitario, que la coordinación real está por encima de jefes, costumbres o jerarquías y que el objetivo final es la salud? Olvidar lo esencial tiene a veces consecuencias muy desagradables”.¿Y tú? ¿Tienes miedo?